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Wenn man das Wort Teamcoaching hört, haben viele sofort ein Bild im Kopf: Ein zerstrittenes Team, Konflikte an jeder Ecke, die Führung verzweifelt. Erst wenn nichts mehr geht, kommt der Coach.

Doch genau dieses Bild ist ein Missverständnis. Teamcoaching ist kein Notfallkoffer für schwache Teams – sondern ein Entwicklungsinstrument, von dem jedes Team profitieren kann.

Typische Missverständnisse rund um Coaching

„Coaching ist doch nur was für Teams, die nicht funktionieren.“

„Wir sind doch erfolgreich, wozu brauchen wir einen Coach?“

„Wenn wir einen Coach holen, signalisiert das Schwäche.“

Diese Gedanken sind weit verbreitet – und sie verhindern, dass viele Teams ihr volles Potenzial ausschöpfen. Denn Coaching bedeutet nicht, Defizite auszubügeln, sondern Chancen sichtbar zu machen.

Was Teamcoaching wirklich bringt

Ein professionelles Teamcoaching setzt dort an, wo die alltägliche Zusammenarbeit stattfindet. Es bringt Klarheit in Rollen, Aufgaben und Erwartungen. Es stärkt die Kommunikation, sodass Informationen nicht länger zwischen den Zeilen verloren gehen. Und es schafft einen Raum, in dem Konflikte nicht eskalieren, sondern lösungsorientiert bearbeitet werden.

Die zentralen Effekte sind:

Klarheit: Wer macht was – und warum?

Bessere Kommunikation: Missverständnisse werden reduziert, Austausch wird wertschätzender.

Konfliktlösung: Spannungen werden angesprochen, bevor sie das Team blockieren.

Stärkung der Zusammenarbeit: Gemeinsame Ziele rücken in den Vordergrund, nicht persönliche Interessen.

Beispiele aus der Praxis

1. Wachstum ohne Chaos
Ein schnell wachsendes Start-up stellte fest: Je mehr neue Leute dazu kamen, desto unklarer wurden die Zuständigkeiten. Jeder tat irgendwie alles – und niemand wusste so recht, wer eigentlich wofür verantwortlich war.
Im Coaching wurden die Rollen sichtbar gemacht und gemeinsam ein Aufgabenrad entwickelt. So wusste jede:r, was die anderen beitragen – und Doppelarbeit verschwand.

2. Das Projekt im Stau
Ein Projektteam aus IT, Vertrieb und Marketing arbeitete seit Monaten zusammen, aber die Stimmung war angespannt. Kleinigkeiten führten zu endlosen Diskussionen. Beim Coaching wurde deutlich: Die Konflikte waren längst da, sie wurden nur nie offen angesprochen.
Indem die unausgesprochenen Themen endlich auf den Tisch kamen, löste sich der Knoten. Die Zusammenarbeit wurde leichter – und die Meilensteine fielen plötzlich wieder im geplanten Rhythmus.

3. Erfolgreich, aber leise
Das Führungsteam eines Unternehmens war eigentlich recht zufrieden: die Zahlen stimmten im großen Ganzen, Projekte liefen ok. Aber im Coaching zeigte sich, dass Feedbackkultur fehlte. Entscheidungen wurden oft nur „durchgewunken“, ohne echte Diskussion und Ideenaustausch.
Im Prozess entschieden die Führungskräfte, mehr ehrliches Feedback zu geben, Meinungen konstruktiv zu diskutieren und regelmäßig Ideen auszutauschen. Das Ergebnis: mehr Vertrauen, mutigere Entscheidungen, neue Ideen, bessere Zahlen und ein Team, das sich auch in herausfordernden Situationen sicher aufeinander verlassen konnte.

Alle diese Beispiele zeigen: Es muss nicht erst brennen, damit Teamcoaching sinnvoll ist.

Fazit: Prävention statt Feuerwehrarbeit

Teamcoaching ist am wirksamsten, wenn es nicht als Kriseninstrument, sondern als Präventionsmaßnahme verstanden wird. Ein starkes Team zeichnet sich nicht dadurch aus, dass es nie Probleme hat – sondern dadurch, dass es weiß, wie es mit ihnen umgehen kann.

Coaching gibt Teams genau dieses Handwerkszeug: Es macht sie resilienter, klarer und erfolgreicher. Oder kurz gesagt: Jedes Team braucht Coaching – gerade dann, wenn es gut läuft.

In vielen Unternehmen lässt sich ein wiederkehrendes Muster beobachten: Abteilungen arbeiten nebeneinander statt miteinander. Informationen versanden, Projekte dauern länger als geplant und am Ende fühlt sich niemand so richtig verantwortlich. Dieses sogenannte Silodenken kostet nicht nur Nerven, sondern auch Zeit, Geld und Innovationskraft.

Doch es geht auch anders. Teamentwicklung, die über Abteilungsgrenzen hinausgeht, kann Silos aufbrechen und echte Synergien schaffen – wenn man sie bewusst gestaltet.

Wo Silos entstehen – und warum sie bremsen

Silos bilden sich zum Beispiel dort, wo der direkte Kundenkontakt auf interne Abläufe trifft: Der Vertrieb gibt Zusagen an den Kunden, doch ohne enge Abstimmung mit Produktion, Service oder Logistik bleiben wichtige Details ungeklärt. Marketing startet Kampagnen, die Nachfrage erzeugen, aber ohne Rückkopplung mit dem Kundenservice und Vertrieb fehlt die passende Betreuung danach.
Die Folge: Versprechen, die nicht eingelöst werden können, unklare Verantwortlichkeiten und am Ende ein enttäuschter Kunde – obwohl jede Abteilung für sich genommen gute Arbeit leistet. Die eigentliche Ursache liegt meist darin, dass Erwartungen und Aufgaben nicht klar benannt werden. Der Vertrieb weiß zwar, was er dem Kunden zusagt, aber vielleicht nicht, was die internen Stellen dafür wirklich brauchen – und umgekehrt. Die Folgen sind Missverständnisse, Doppelarbeit oder schlicht Frust.

Die eigentliche Ursache liegt oft darin, dass Erwartungen nicht geklärt sind. Jede Abteilung weiß zwar, was sie selbst liefern soll, aber nicht, was die andere Seite tatsächlich braucht – und umgekehrt.

Teamentwicklung als organisationsübergreifender Prozess

Ein wirksames Teamcoaching setzt deshalb nicht nur im eigenen Bereich an, sondern betrachtet die gesamte Organisation als System. Entscheidend ist, die Schnittstellen so zu gestalten, dass sie symmetrisch werden: beide Seiten tragen ihren Teil bei, beide sind aufeinander angewiesen und beide wissen genau, welche Leistungen sie voneinander erwarten dürfen.

Teamentwicklung bedeutet also, aus Einbahnstraßen echte Wechselwirkungen zu machen. Das funktioniert, wenn drei Elemente zusammenspielen:

Klarheit schaffen: Erwartungen transparent machen – „Wir brauchen von euch …“ und „Wir liefern euch …“.

Dialog fördern: In Workshops die gegenseitigen Sichtweisen abgleichen und Vereinbarungen treffen.

Verbindlichkeit sichern: Vereinbarungen dokumentieren, sichtbar halten und regelmäßig reflektieren.

Methoden für mehr Zusammenarbeit

Es gibt verschiedene Ansätze, um Silos aufzubrechen und das Miteinander zu stärken:

Cross-Team-Workshops: Vertreter:innen unterschiedlicher Abteilungen entwickeln gemeinsam Lösungen und lernen, wie die Arbeit der anderen Seite funktioniert.

Job-Rotation: Mitarbeitende wechseln zeitweise in andere Bereiche, um neue Perspektiven zu gewinnen und Verständnis aufzubauen.

Gemeinsame Ziele: Statt rein abteilungsbezogener Kennzahlen rücken übergreifende Kundenergebnisse in den Mittelpunkt.

Diese Methoden wirken am besten, wenn sie nicht als isolierte Maßnahmen verstanden werden, sondern in einen kontinuierlichen Prozess eingebettet sind.

Der Erfolgsfaktor: Der Kunde im Fokus

Am Ende zählt nicht, ob Abteilungen intern „gewinnen“. Entscheidend ist, welchen Wert das Unternehmen gemeinsam für den Kunden schafft. Wenn es gelingt, die Perspektive des Kunden konsequent zum Maßstab zu machen, verschwinden viele Silos fast automatisch. Denn plötzlich wird klar: Nur wenn Marketing, Entwicklung, IT und Vertrieb Hand in Hand arbeiten, entsteht ein Ergebnis, das wirklich überzeugt.

Fazit: Von Gegeneinander zu Miteinander

Silodenken löst sich nicht durch Appelle oder wohlklingende Schlagworte. Es braucht klare Strukturen, echte Dialogräume und die Bereitschaft, über Abteilungsgrenzen hinweg Verantwortung zu übernehmen. Teamentwicklung im organisationsübergreifenden Sinn macht genau das möglich.

So entsteht aus einem Nebeneinander ein echtes Miteinander – und aus Silos werden Synergien.

Stell dir vor, du könntest komplexe Herausforderungen einfach in die Hand nehmen, sie Stück für Stück zusammensetzen und dabei innovative Lösungen entwickeln – wie klingt das für dich? Genau das ermöglicht LEGO® SERIOUS PLAY®, eine fantastische Methode, die Kreativität, Strategie und Teamarbeit auf eine völlig neue Ebene hebt.

Ob du nach innovativen Ansätzen suchst, Prozesse neu denken möchtest, die Dynamik in deinem Team verbessern möchtest oder klare Strategien für die Zukunft entwickeln willst: Mit den bunten Steinen von LEGO® SERIOUS PLAY® kannst du Ideen zum Leben erwecken und neue Perspektiven entdecken – und das alles spielerisch, aber hoch effektiv.

Heute möchte ich dir diese außergewöhnliche Methode näherbringen und dir zeigen, warum LEGO® SERIOUS PLAY® so viel mehr ist als ein Workshop. Lass dich inspirieren, neue Wege zu gehen und den Funken kreativer Innovation in deinem Team zu entfachen!

Was ist LEGO® SERIOUS PLAY®?

LEGO® SERIOUS PLAY® (LSP) ist eine innovative Methode, die auf spielerische Weise Kreativität, Zusammenarbeit und Problemlösungsfähigkeit fördert. Es geht darum, komplexe Fragen nicht nur zu besprechen, sondern sie durch den Einsatz von LEGO-Steinen sichtbar und greifbar zu machen.

Mit den berühmten bunten Steinen bauen die Teilnehmenden:

• Ideen, die greifbar sind: Abstrakte Konzepte werden konkret und visuell erfahrbar.
• Strategien, die funktionieren: Gemeinsame Visionen werden Schritt für Schritt entwickelt.
• Teams, die zusammenwachsen: Zusammenarbeit wird durch gegenseitiges Verständnis und Vertrauen gestärkt.

Die Methode basiert auf wissenschaftlichen Erkenntnissen aus Psychologie, Neurowissenschaft und Spieltheorie und hilft Teams, neue Betrachtungsweisen zu entwickeln.

Wie funktioniert LEGO® SERIOUS PLAY®?

Fragen definieren: Der Workshop beginnt mit einer klaren Fragestellung – etwa zu strategischen Zielen, Teamdynamiken oder Innovationsprozessen.

Bauen statt Reden: Teilnehmende nutzen LEGO-Steine, um ihre Antworten und Ideen zu visualisieren. Hierbei wird das Denken durch die Hände angeregt.

Geschichten erzählen: Jedes Modell wird erklärt – so entstehen gemeinsame Einsichten und ein tieferes Verständnis.

Lösungen entwickeln: Die individuellen Modelle werden kombiniert, um kollektive Strategien oder Visionen zu erstellen.

Warum LEGO® SERIOUS PLAY® so effektiv ist

• Fördert Kreativität: Durch das Bauen mit den Händen entstehen neue Perspektiven und unkonventionelle Ideen.
• Stärkt Teams: Die Methode sorgt für gleiche Chancen, sodass jede Stimme gehört wird – egal, ob introvertiert oder extrovertiert.
• Beschleunigt Entscheidungen: Komplexe Themen werden greifbar, was die Lösungsfindung erleichtert und beschleunigt.
• Erzeugt nachhaltige Ergebnisse: Visualisierte Lösungen bleiben länger im Gedächtnis und motivieren zur Umsetzung.

Anwendungsbereiche von LEGO® SERIOUS PLAY®

• Strategische Planung: Entwickle Visionen und Ziele für dein Unternehmen.
• Teamentwicklung: Verbessere Kommunikation, Vertrauen und Zusammenarbeit.
• Innovation: Schaffe Raum für neue Ideen und kreative Lösungsansätze.
• Problemlösung: Meistere komplexe Herausforderungen mit strukturierten, visuellen Ansätzen.

Neugierig geworden?

LEGO® SERIOUS PLAY® ist weit mehr als nur ein Workshop – es ist eine transformative Erfahrung, die deinen Horizont erweitert, das Team stärkt und somit das Unternehmen voranbringt.

Bereit, deine Herausforderungen in die Hand zu nehmen? Nutze diese kreative und inspirierende Methode, um Innovation zu fördern und Lösungen zu entwickeln, die nachhaltig wirken!

Kontaktiere mich gerne, und wir gestalten gemeinsam deinen nächsten Workshop.

Teamarbeit ist unerlässlich für den Erfolg von Unternehmen und Organisationen. Aufgrund unserer modernen neuen Arbeitswelt in der Teammitglieder über viele Standorte verteilt sind, nur gelegentlich im Büro sind oder im Home-Office arbeiten, stellt sich immer häufiger die Frage, wie Teamarbeit dennoch gelingen und der Teamzusammenhalt gestärkt werden kann.

Immer mehr Führungskräfte entscheiden sich für ein klassisches Teamcoaching in Kombination mit einem aktiven Teamcoaching Part (Teambuilding). Während im klassischen Part an konkreten Themen der Gruppe wie z.B. gemeinsamen Werten, Zielen, Prozessen, Innovationen, der Kommunikation oder Lösungen für Herausforderungen gearbeitet wird, zielt der aktive Part darauf ab, Teams durch gezielte Übungen und Reflexionen zu stärken, die Kommunikation zu verbessern und das gemeinsame Erleben, Erfahren und Gestalten zu fördern. Je nach Themenbereich der Gruppe wird das Teambuilding und die angewandten Übungen darauf abgestimmt. Hier arbeiten Coach und Outdoor Spezialisten Hand in Hand – denn so wird aus der Kombination beider Elemente ein wirklich starkes Team!

Die Magie des gemeinsamen Erlebens

Eine zentrale Komponente des aktiven Teamcoachings ist das gemeinsame Erleben. Dieses Erleben schafft eine Basis des Vertrauens und der Verbundenheit, die essenziell für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist. Ein hervorragendes Beispiel für eine solche Übung ist die „Plane-und-Wasserglas“-Übung, die ich durch meinen Kooperationspartner ‚rauswärts‘ kennengelernt habe und deren Power mich begeistert.

Bei dieser Übung steht das Team vor der Herausforderung, ein Glas Wasser auf einer Plane von einem Punkt zum anderen zu transportieren. Auf dem Weg befinden sich verschiedene Hindernisse, die es zu überwinden gilt. Die Plane ist fragil und muss ständig gut gespannt sein, um das Glas nicht zu verschütten. Diese scheinbar einfache Aufgabe erfordert eine hohe Konzentration, sorgfältige Planung und vor allem eine intensive Kommunikation innerhalb des Teams.

Erfahrungen, die prägen

Das Erleben der Übung ist nur der erste Schritt; das eigentliche Lernen geschieht durch das Erfahren. Während die Teammitglieder gemeinsam versuchen, das Wasserglas sicher zu transportieren, machen sie wertvolle Erfahrungen, die weit über die Übung selbst hinausgehen.

Sie erfahren, wie wichtig es ist, sich aufeinander verlassen zu können. Jede Bewegung und jede Entscheidung müssen gut abgestimmt sein, um das gemeinsame Ziel zu erreichen. Fehler und Missverständnisse führen unweigerlich dazu, dass das Wasser verschüttet wird, was die Notwendigkeit einer klaren und effektiven Kommunikation verdeutlicht.

Darüber hinaus zeigt die Übung, wie unterschiedlich die einzelnen Teammitglieder an Aufgaben herangehen und wie sie Ihre Stärken gezielt einsetzen können. Diese Erkenntnisse sind essenziell, um die Zusammenarbeit im Team zu verbessern und die individuellen Fähigkeiten optimal zu nutzen.

Gemeinsam gestalten für nachhaltigen Erfolg

Das gemeinsame Gestalten ist der letzte und entscheidende Schritt im aktiven Teamcoaching. Nach jeder Aufgabe folgt eine Reflexionsphase, in der die Teammitglieder ihre Erfahrungen und Erkenntnisse teilen. Diese Reflexion ist ein wichtiger Bestandteil des Lernprozesses, da sie den Teilnehmenden die Möglichkeit gibt, das Erlebte zu verarbeiten und konkrete Maßnahmen für die zukünftige Zusammenarbeit zu entwickeln.

Durch die Reflexion wird deutlich, welche Kommunikationsstrategien effektiv waren, und welche verbessert werden müssen. Die Teammitglieder lernen, wie sie sich gegenseitig besser unterstützen und ihre individuellen Stärken einbringen können, um gemeinsam erfolgreicher zu sein.

Fazit: Der Wert von aktivem Teamcoaching

Aktives Teamcoaching (Teambuilding) in Kombination mit klassischem Teamcoaching ist ein kraftvolles Werkzeug, um Teams zu stärken und die Zusammenarbeit zu verbessern. Durch das gemeinsame Erleben, Erfahren und Gestalten werden die Teammitglieder nicht nur zu besseren Kommunikatoren, sondern auch zu reflektierteren und empathischeren Kolleg:innen. Zudem macht es allen viel Spaß.

Die „Plane-und-Wasserglas“-Übung ist nur ein Beispiel von vielen möglichen Übungen, die im Rahmen eines aktiven Teamcoachings eingesetzt werden können. Das Wesentliche ist, dass solche Übungen den Teammitgliedern die Möglichkeit geben, ihre Fähigkeiten und ihr Vertrauen in die Gruppe zu stärken und wertvolle Erfahrungen zu sammeln, die sie in ihrem beruflichen Alltag anwenden können.

Insgesamt zeigt sich, dass aktives Teamcoaching nicht nur kurzfristig den Zusammenhalt und die Effektivität eines Teams verbessert, sondern auch langfristig zur persönlichen und beruflichen Entwicklung der einzelnen Teammitglieder beiträgt. Indem Teams lernen, gemeinsam zu erleben, zu erfahren und zu gestalten, legen sie den Grundstein für nachhaltigen Erfolg.

In einer Zeit, in der das Betriebsklima und die Zusammenarbeit von Teams für den Erfolg eines Unternehmens entscheidend ist, gewinnt das Thema Teamentwicklung zunehmend an Bedeutung. Ein erfolgreiches Team zeichnet sich nicht nur durch individuelle Leistungen aus, sondern vor allem durch die Fähigkeit, gemeinsame Ziele zu verfolgen, effektiv zu kommunizieren und sich kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Gemeinsame Werte und Visionen definieren

Eine der grundlegenden Säulen für die Entwicklung eines starken Teams ist die Definition gemeinsamer Werte und einer klaren Vision. Durch das Festlegen von Werten können Teammitglieder ihre Handlungen und Entscheidungen besser aufeinander abstimmen und ein gemeinsames Verständnis für die Unternehmenskultur schaffen. Darüber hinaus gibt eine klar formulierte Vision dem Team eine Richtung und motiviert dazu, gemeinsam auf ein großes Ziel hinzuarbeiten.

Die Entwicklung gemeinsamer Werte und Visionen ist jedoch kein einmaliger Prozess, sondern erfordert kontinuierliche Reflexion und Anpassung. Meines Erachtens sollten Teams regelmäßig überprüfen, ob ihre Werte und Visionen noch aktuell sind und gegebenenfalls neue Ziele formulieren, um sich an mögliche Veränderungen gezielt anpassen zu können.

Sinn und Zweck im Unternehmen erkennen

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Fähigkeit, dem Kunden gegenüber klar auszudrücken, was das Unternehmen möchte und welchen Sinn es verfolgt. Zudem sind Mitarbeitende, die den Sinn hinter ihrer Arbeit erkennen, motivierter, engagierter und tragen maßgeblich zum Erfolg des Unternehmens bei.

Es ist daher entscheidend, dass Führungskräfte regelmäßig mit ihren Teams darüber sprechen, wie ihre Arbeit zum Gesamterfolg des Unternehmens beiträgt und welchen Mehrwert sie für ihre Kunden schaffen. Transparente Kommunikation und offener Austausch sind dabei unerlässlich, um ein gemeinsames Verständnis für den Sinn und Zweck der Arbeit zu schaffen.

Kommunikations-Spielregeln erarbeiten

Eine effektive Kommunikation ist ein wichtiger Bestandteil eines erfolgreichen Teams. Um sicherzustellen, dass alle Teammitglieder an einem Strang ziehen und Missverständnisse minimiert werden, ist es entscheidend, klare Kommunikationsspielregeln zu etablieren. Hier einige wichtige Aspekte, die dabei berücksichtigt werden sollten:

Gleiche Spielregeln für alle: Jede/r im Team sollte sich an die gleichen Kommunikationsspielregeln halten. Dies schafft eine faire und respektvolle Atmosphäre, in der alle Stimmen gehört und respektiert werden.

Klare und direkte Kommunikation: Es ist wichtig, dass alle Teammitglieder direkt und offen miteinander kommunizieren. Anstatt Probleme oder Anliegen hinterrücks zu besprechen, sollten sie direkt angesprochen werden, um Missverständnisse zu vermeiden und eine offene Kommunikationskultur zu fördern.

Offene Ansprache von Themen: Es sollte eine Kultur gefördert werden, in der jedes Teammitglied sich sicher genug fühlt, Themen offen anzusprechen. Dies betrifft sowohl positive als auch negative Inhalte.

Keine Zurückhaltung von Informationen: Informationsweitergabe ist entscheidend für den Erfolg eines Teams. Alle relevanten Informationen sollten transparent und zeitnah geteilt werden, um sicherzustellen, dass alle Mitglieder auf dem neuesten Stand sind und fundierte Entscheidungen treffen können.

Durch die Erarbeitung und Einhaltung dieser und weiterer, individueller Kommunikationsspielregeln kann ein Team eine offene, wertschätzende, respektvolle und effektive Kommunikationskultur entwickeln, die die Zusammenarbeit und den Gesamterfolg fördert.

Ziele definieren/Beispiel OKR

Objectives and Key Results (OKRs), entwickelt von Andy Grove, dem ehemaligen CEO von Intel, sind ein tolles Framework zur Zielfestlegung. OKRs dienen dazu, klare und messbare Ziele zu definieren, die alle Teammitglieder verstehen und auf die sie sich fokussieren können. Sie fördern die Motivation und das Engagement durch inspirierende Ziele und ermöglichen eine objektive Bewertung des Fortschritts.

OKRs sind flexibel und können regelmäßig angepasst werden, um auf Veränderungen zu reagieren. Sie stärken die Zusammenarbeit innerhalb des Teams durch transparente Kommunikation und helfen, sich auf die wichtigsten Ziele zu konzentrieren, wodurch Ressourcen effizient genutzt werden. Die kontinuierliche Überprüfung der OKRs fördert ein Klima des Lernens und der Verbesserung, was den langfristigen Erfolg eines Teams unterstützt.

Prozesse und Strukturen optimieren

Bei der Teamentwicklung ist es unerlässlich, über Prozesse und Strukturen zu sprechen. Hierbei können Modelle wie die Teamphasen nach Tuckman hilfreich sein, um Entwicklungsstufen zu identifizieren und gezielt darauf einzugehen.

Für gewöhnlich durchläuft ein Team folgende Phasen:

Forming (Anfangsphase):

In dieser Phase kommen die Mitglieder des Teams zusammen und lernen einander kennen. Sie sind oft höflich und zurückhaltend, da sie noch nicht vertraut miteinander sind. Die Aufgaben und Ziele des Teams werden definiert, und die Teammitglieder versuchen, ihre Rollen zu finden.

Storming (Konfliktphase):

In dieser Phase können Spannungen und Konflikte innerhalb des Teams auftreten. Die Mitglieder haben möglicherweise unterschiedliche Meinungen über Ziele, Rollen und Arbeitsweisen. Es kann zu Machtkämpfen oder Konflikten um Führung kommen. Diese Phase ist oft von Unsicherheit und Unruhe geprägt.

Norming (Ordnungsphase)

Während der Orientierungsphase beginnen die Teammitglieder, sich besser zu verstehen und zusammenzuarbeiten. Sie entwickeln Normen, Regeln und Verhaltensweisen, die das Teamleben erleichtern. Konflikte werden beigelegt, und das Team findet gemeinsame Wege, um effektiv zusammenzuarbeiten. Es entsteht ein Gefühl von Zusammengehörigkeit und Zusammenarbeit.

Performing (Arbeitsphase)

In dieser letzten Phase ist das Team gut organisiert, hochfunktional und produktiv. Die Teammitglieder arbeiten effektiv zusammen, um die Ziele des Teams zu erreichen. Es herrscht ein hohes Maß an Vertrauen, Kommunikation und Zusammenarbeit. Das Team ist in der Lage, komplexe Aufgaben zu bewältigen und sich an Veränderungen anzupassen.

Es ist wichtig, sich bewusst zu machen, dass auch ein erfolgreiches Team immer wieder in Phasen des Wachstums und der Neuorientierung zurückfallen kann.

Daher ist es entscheidend, dass Führungskräfte sensibel auf Veränderungen im Team reagieren und gegebenenfalls entsprechende Maßnahmen ergreifen, um das Team wieder auf Kurs zu bringen. Dies kann beispielsweise bedeuten, dass Prozesse und Strukturen überprüft und optimiert werden müssen oder, dass gezielte Coaching-Maßnahmen eingeleitet werden, um einzelne Teammitglieder zu unterstützen.

Wachstumspotenzial erkennen und fördern

Wenn ein Team in eine Phase des Wachstums zurückfällt, ist es entscheidend, dies zu erkennen und entsprechend zu handeln. Teamcoaching bietet hier eine wirksame Möglichkeit, Prozesse zu überdenken, neu auszurichten und sicherzustellen, dass jedes Teammitglied die Möglichkeit hat, mitzuwachsen. Durch gezielte Maßnahmen können Barrieren abgebaut und das volle Potenzial des Teams ausgeschöpft werden.

Es ist daher empfehlenswert, regelmäßig Teamcoachings durchzuführen, um die Entwicklung des Teams kontinuierlich zu begleiten und zu fördern. Dabei sollten sowohl individuelle als auch teambezogene Themen berücksichtigt werden, um ein ganzheitliches Entwicklungskonzept zu ermöglichen.

Sprich mich gerne an, wenn du Fragen oder Interesse an einem Teamcoaching hast.

Terminvereinbarung

Die Arbeitswelt ist in einem kontinuierlichen Wandel

Die Arbeitswelt ist in einem kontinuierlichen Wandel. Durch neue Technologien und die daraus resultierenden Möglichkeiten, wie globale Kommunikation, weltumspannende Vernetzung und überall verfügbare Informationen, ist vieles leichter geworden, teilweise hat die Komplexität aber auch zugenommen. Es ist unmöglich über alles informiert zu sein, obwohl man nahezu ständig online und vernetzt ist.

Umso wichtiger ist es als Führungskraft, die Unternehmensziele und Strategien, egal ob kurz- mittel- oder langfristig, klar zu kommunizieren und die Mitarbeitenden so zu führen, dass sie eigenständig die Führung für ihren Teil des gemeinschaftlichen Zieles übernehmen. Als Führungskraft kann man nicht mehr jeden Schritt detailliert anweisen, kontinuierlich steuern, regelmäßig kontrollieren und für die Mitarbeitenden mitdenken.

Warum Führungskräfte an ihre Grenzen stoßen

Viele Führungskräfte haben das Gefühl, mit ihren bisherigen Führungskompetenzen an Grenzen zu stoßen. Je mehr sie Anweisungen geben, und je mehr sie versuchen, alles im Griff zu haben, desto stärker fühlen sie sich hilflos, wenn Ziele nicht erreicht werden. Unzufriedenheit macht sich breit und der Ton wird teilweise schärfer.

Aber warum ist das so?

Reine Anweisungen, ohne die Mitarbeitenden als Individuum mit allen Stärken und Schwächen zu sehen, führt nur selten zum gewünschten Ergebnis. Vielmehr erzeugt man beim Mitarbeitenden eine innere Ambivalenz aus dem Wunsch, den eigenen Bedürfnissen oder vielleicht Grenzen gerecht zu werden, aber auch den Anweisungen der Führung Folge zu leisten. Die Unzufriedenheit ist somit vorprogrammiert.  Es ist wichtig, die Kenntnisse, Fähigkeiten, sowie die kurz- mittel- und langfristigen Ziele der Mitarbeitenden mit einzubeziehen. Nur so wird eine Eigenmotivation erzeugt und das gemeinsame Ziel erreicht. Die Mitarbeitenden müssen Aufgaben bekommen, die sie wirklich lösen können und Verantwortungen, denen sie sich gewachsen fühlen. Sie brauchen Spielräume, in denen sie frei agieren können.

Coaching in der Führung – ein wichtiges Tool

Zunächst ist es wichtig, genau zu verstehen, was Coaching eigentlich ist. Coaching ist ein Dialog. Es geht darum, Informationen zu sammeln und die Mitarbeitenden zur Reflektion und Lösungsfindung anzuregen. Coaching heißt nicht Anweisungen zu geben und den Mitarbeitenden zu sagen, was sie zu tun haben. Es geht auch nicht darum, die eigenen Erfahrungen zu teilen. Was für die Führungskraft funktioniert, muss für die Mitarbeitenden noch lange nicht stimmig sein. Es geht beim Coaching auch nicht darum, mentale Probleme zu bearbeiten, vielmehr hilft die Führungskraft durch ihr Coaching, die Mitarbeitenden in ihrer Entwicklung zu unterstützen. Coaching ist Führung ohne Ratschlag.

Coaching ist ein kreativer Prozess der andere inspirieren soll über sich selbst nachzudenken und ihr persönliches und berufliches Potential auszuschöpfen.

Was ist wichtig für das Coaching Gespräch?

Gute Vorbereitung ist alles. Die Führungskraft sollte sich genau im Klaren darüber sein, welches Thema im gemeinsamen Gespräch besprochen werden soll. Welche Fragen können hilfreich sein, um den Gedankenprozess beim Mitarbeitenden anzustoßen? Durch die richtigen Fragen können der aktuelle Status, mögliche Ursachen für bestehende Schwierigkeiten und notwendige Aktionen herausgefiltert werden. Gutes Zuhören ist ebenso wichtig, wie immer wieder offene Fragen zu stellen. Der Redeanteil des Coachees sollte deutlich höher sein als der der Führungskraft. Am Ende definieren Mitarbeitende die nächsten Schritte selbst, die sie in einem bestimmten Zeitrahmen, den sie auch einhalten können, umsetzen wollen. In der Umsetzung ist es wichtig, die Fortschritte zu verfolgen, Erfolge zu feiern und gegebenenfalls Unterstützung oder weitere Coaching Gespräche zu vereinbaren.

Beispiele für Mitarbeitercoaching

Situation 1: Ein Mitarbeiter ist unzuverlässig und oft unpünktlich. Dies wird im Jahresgespräch angemerkt und um entsprechende Verbesserung des Verhaltens gebeten. Der Mitarbeiter verspricht sich zu bessern, jedoch ist er nach drei Wochen wieder im alten Muster angekommen.

Die Führungskraft sieht vor, den Mitarbeiter zu rügen und ihm eine massive Ansage zu machen. Was einem reinen Kritikgespräch gleichkäme.

Wenn sich die Führungskraft stattdessen für ein Coachinggespräch mit dem Mitarbeiter entscheidet, kann folgende Situation entstehen:

Frage: Was hast du drei Wochen lang anders gemacht, dass es dir gut gelungen ist, pünktlich zu sein?

Diese Frage regt zur Selbstreflexion an und kann eine positive Veränderung schaffen.

Der Mitarbeitende reflektiert positives Verhalten, anstatt durch Kritik angetrieben neue Versprechungen zu machen, die vermutlich wieder nicht nachhaltig eingehalten werden.

Die positive Veränderung kann durch regelmäßiges Coaching zur Überprüfung und Dokumentation von Fortschritten so lange aufrechterhalten werden, bis sie sich beim Mitarbeitenden als neue Gewohnheit gespeichert hat.

Situation 2: Eine Mitarbeiterin aus der Marketingabteilung möchte sich in den Vertrieb entwickeln. Sie wird in ein Trainee-Programm aufgenommen.

Dennoch vereinbart sie wenige Kundentermine aus Eigeninitiative und ist beim Kunden nicht aktiv im Vertriebsprozess, sondern eher als Beraterin tätig.

In einem Kritikgespräch durch den Vorgesetzen werden Ziele gesetzt und die Erwartungshaltung formuliert. Dies führt in weiterer Folge zu einer sichtbaren Verunsicherung der Mitarbeiterin und zu kurzfristiger Krankmeldung bei anstehenden Kundenterminen.

Wenn sich die Führungskraft stattdessen für ein Coachinggespräch mit der Mitarbeiterin entscheidet, kann folgende Situation entstehen:

Fragen: Warum möchtest du Verkäuferin werden? Was sind deine Stärken?

Es kann sich herausstellen, dass der Ansatz, die Mitarbeiterin in den Verkauf zu entwickeln nicht der richtige für ihre Interessen und Stärken war, wenn durch die angeregte Selbstreflexion klar wird, dass die Mitarbeiterin lieber beratend als im Verkauf tätig ist.

Die Coaching Fragen können Klarheit bringen und eine positive Veränderung kann erreicht werden, wenn die Mitarbeiterin in eine andere Richtung entwickelt wird, die ihr mehr entspricht und in der sie einen echten Mehrwert liefert.

Merke: Manche Dinge werden nicht erledigt, weil MitarbeiterInnen Unsicherheiten bei bestimmten Themen haben, zu viel Druck empfinden oder schlicht mit der Aufgabe überfordert sind, da ihre Kompetenzen in anderen Bereichen liegen. Kritik und Ansagen werden in diesem Fall nicht zum gewünschten Ergebnis führen.

Warum Fragen unerlässlich für den gemeinsamen Erfolg sind

Die genannten Beispiele zeigen, wie jede Führungskraft durch gezieltes Fragen die Reflexion der Mitarbeitenden so in Gang setzen kann, dass diese selbst an den Kern des Problems gelangen. Somit kann gemeinsam eine nachhaltige Verbesserung der Situation angestrebt werden. Fragen, aktives Zuhören, Möglichkeiten und Gelegenheiten anbieten und miteinander in Dialog gehen, sind unerlässliche Tools, um Mitarbeitende in ihrer Entwicklung zu fördern und bestmögliche Ergebnisse zu erzielen.

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»Ob du glaubst etwas erreichen zu können oder nicht – du liegst immer richtig.«
Henry Ford

Gerade in Zeiten stetiger Veränderung ist der Glaube an den persönlichen Erfolg wichtiger denn je. 2021 war schon wie das Vorjahr von stetiger Anpassung an neue Gegebenheiten geprägt – für mich, wie auch für meine Klientinnen und Klienten.

Live oder online?

In 2020 habe ich bereits mein gesamtes Angebot zusätzlich auch online verfügbar gemacht. Dazu gehören Live-Online-Kurse, Einzelcoachings und Beratungen. Dank immer ausgereifterer Technik und deren kreativem Einsatz konnte ich meine Kurse für Selbstmarketing, Kommunikation und Konfliktmanagement sowie Selbstmarketing im Bewerbungsprozess sehr interaktiv gestalten. Und mich vor allem mit supervielen tollen Teilnehmer:innen intensiv austauschen.

Erweiterung meines Kursangebotes

Neben meinen 4 bisherigen Kursen sind die folgenden 3 zusätzlichen Formate in 2021 erfolgreich live gegangen https://sonnenberger-coaching.de/online-kurse/:

➡️ Führen im Home-Office

Das Interesse zum Thema „Führen im Homeoffice – Strategien für eine effektive virtuelle Zusammenarbeit“ ist so enorm, dass ich dieses Thema als Online-Kurs für Führungskräfte entwickelt habe. Als langjährige Führungskraft in einem internationalen Unternehmen, mit Home-Office-Struktur, konnte ich viel Erfahrung in diesem Bereich sammeln, die ich gerne an die Kursteilnehmer: innen weitergebe.

➡️ Selbstmarketing & Positionierung – Wie Sie Selbstmarketing nutzen, um sich optimal in den sozialen Medien zu präsentieren.

In Zusammenarbeit mit der Designerin, Konzeptionerin und Social Media-Expertin, Miriam Hohmann (FarbFaible) ist ein toller Kurs entstanden, der erstmalig im Februar 2021 stattgefunden hat. Dieser richtet sich an Unternehmer:innen, die stärker sichtbar werden wollen.

➡️ 3-Säulen-Führungskompetenz als Live- und Online-Format.

Ein modular aufbauendes Training für Unternehmer:innen mit Mitarbeiter:innen, der sowohl für erfahrene als auch unerfahrene Führungskräfte geeignet ist. Ziel ist es, die eigene Führungskompetenz zu erweitern.

Warum habe ich den Kurs 3-Säulen-Führungskompetenz entwickelt?

Dieser Kurs ist mein Herzensprojekt, in das meine gesamte Erfahrung aus 23 Jahren Führung, zuletzt als Geschäftsführerin im Pharma-und Medizintechnikbereich von GE Healthcare, einfließen. Ich bin fest davon überzeugt, dass nur mit wertschätzender Führung sowohl der eigenen Person als auch der Mitarbeitenden Unternehmenserfolg erzielt werden kann.

Der Kurs läuft in 3 Modulen über 12 Wochen, wird ergänzt durch 2 Gruppencalls und 2 Einzelcoachings, um die Teilnehmer:innen auf Ihrem Weg zu begleiten und das Erlernte immer wieder in der Praxis umzusetzen und eigene Erfahrungen zu reflektieren.

Der nächste Kurs startet im Februar 2022 und ist auch für Führungskräfte geeignet, die kein eigenes Unternehmen führen.

Was waren die Themen 2021 im Coaching?

Mir ist es wichtig, mit meinen Klient:innen partnerschaftlich zu arbeiten und sie dabei zu unterstützen, ihre Stärken und Potenziale zu nutzen. Auch Coaching funktioniert hervorragend online, und so durfte ich zahlreiche Coachees auf ihrem Weg unterstützen.

In diesem Jahr waren folgende Themen für meine Klientinnen besonders relevant:

• Selbstführung/Zeitmanagement
• Wertschätzende Kommunikation
• Umgang mit Konflikten
• Berufliche Neuorientierung
• Bewerbungscoaching
• Home-Office-Arbeit
• Mitarbeiterführung
• Organisationsentwicklung
• Karrierecoaching

Warum Teamcoaching?

Als lösungsorientierter Teamcoach durfte ich in diesem Jahr 5 tolle Teams unterstützen und bin mit 2 weiteren in der Vorbereitung für nächstes Jahr.

Teamcoaching kann in vielen Bereichen helfen. Sei es bei der Teamentwicklung, der Kooperation im Team, bei Konflikten, bei der Strategieentwicklung, Prozessoptimierung, Strukturierung oder der Unternehmensentwicklung, um nur ein paar Beispiele zu nennen.

Die von mir angewandten Techniken im Teamcoaching sind sehr vielfältig und individuell verschieden. Im Vorfeld führe ich immer Interviews mit allen Teammitgliedern, um so die für das Team wichtigen Themen herauszuarbeiten und das Vorgehen optimal abzustimmen.

Teamcoaching kann auch in ganz anderer Form stattfinden. So habe ich z. B. mit einem Team einen Kunst-Workshop im Atelier von Nicole Sättele unter ihrer künstlerischen Anleitung gemacht.

Die dabei entstehenden Teamprozesse sind hilfreich, um eigene Verhaltensweisen und Teamdynamiken zu erleben und zu reflektieren, sowie das Teamwork weiter zu intensivieren.

Weiterentwicklung als Teamcoach

Im Dezember habe ich die Ausbildung zum Trained Facilitator of Lego® Serious Play®, method and materials abgeschlossen. Es ist mir wichtig, meine Klient:innen individuell mit fundierten, vielfältigen Methoden bei der Entwicklung zu unterstützen. Aus diesem Grund lege ich großen Wert auf eine kontinuierliche Weiterentwicklung meiner Kompetenzen und Erweiterung meines Methodenkoffers.

Die Arbeit im Team mit Lego ist kreativ, motivierend, bereichernd und macht viel Spaß. Das Team wird spielerisch in die Lage versetzt Themen neu zu denken. Es entsteht ein Team-Event der besonderen Art, das Innovation ermöglicht und somit einen echten Mehrwert für das Team und Unternehmen liefert.

Ich freue mich schon, diese Methode im nächsten Jahr Erfolg bringend für meine Klient:innen einzusetzen.

Auf Kundenbedürfnisse reagieren und neue Kursinhalte entwickeln

Auf Basis des Feedbacks meiner Klient:innen im Einzelcoaching habe ich für 2022 einen NEUEN KURS entwickelt „Selbstmanagement – wie ich mich besser selbst führe“.

Der Kurs ist modular aufgebaut (Analyse, Live-Online-Kurs, Gruppencall, Einzelcoaching) und begleitet somit die Teilnehmer:innen über Wochen hin zu mehr Life-Balance.

Der Kurs wird im März 2022 starten. Die Termine werden ab Januar auf meiner Webseite oder auf Anfrage verfügbar sein.

2021 ein erfolgreiches Jahr – Vielen Dank!

„Das Leben ist wie Fahrrad fahren. Um die Balance zu halten, musst Du in Bewegung bleiben!“, sagte einst Albert Einstein.

In 2021 hat sich viel bei Sonnenberger Coaching bewegt und ich möchte mich herzlich bei allen Klient:innen, Freunden, Wegbegleiter:innen, Berater:innen und meiner Familie für die tolle Unterstützung bedanken.

Ich freue mich auf 2022 und wünsche allen ein glückliches und vor allem gesundes neues Jahr mit viel Bewegung und neuen Chancen!

Herzlichst

Karen

Zu einem gesunden und glücklichen Leben gehören aus meiner Sicht vier Bereiche:

• Die Familie, Freunde und unser gesamtes soziales Leben
• Die körperliche und geistige Gesundheit. Unser Wohlbefinden!
• Der Beruf, dem wir viele Stunden am Tag nachgehen
• Die Finanzen, also das Geld, das uns zum Leben zur Verfügung steht

Was hat das jetzt alles mit einem Stuhl zu tun?

Nun, wenn wir unser Leben mit seinen vier Kernbereichen betrachten und alle stabil sind, steht unser Stuhl des Lebens fest und sicher am Boden. Wir sind glücklich und zufrieden.

Aber wie das Leben so ist, stehen wir immer wieder vor neuen Herausforderungen und einzelne Bereiche geraten ins Wanken, und der Stuhl fängt an zu wackeln.

Wenn ein Stuhlbein wackelt …

Wenn ein Stuhlbein kurzfristig seine Stabilität verliert, bleibt der Stuhl in der Regel stehen.

Zugegeben, es wird ein wenig holpriger, aber wir können genügend Kraft aus den anderen Bereichen schöpfen, um den Stuhl stabil zu halten. Je nach Stärke der anderen Bereiche, kann ein Bereich repariert und die Stabilität wiederhergestellt werden.

Fängt ein weiteres Stuhlbein an zu wackeln …

Kommt es zu weiteren Herausforderungen in anderen Lebensbereichen, wird es kritisch und unsere Stabilität gerät massiv ins Wanken. Entweder bringt es uns direkt zu Fall, wir halten mit viel Kraft noch die Balance oder jede weitere kleine Erschütterung in einem anderen Bereich sorgt für einen Zusammenbruch.

Burn-out und Depression können die Folge sein.

Work-Life-Balance?

Häufig höre und lese ich von Work-Life-Balance. Diese herzustellen sei das ultimative Ziel für Gesundheit und Zufriedenheit.

Wörtlich übersetzt, reden wir hier von der Arbeit-Leben-Balance. Ein ad absurdum, wie ich finde. Das heißt, wenn ich arbeite, lebe ich nicht??? Sollte es nicht vielmehr eine gesunde Balance zwischen Arbeitszeit und Freizeit sein. Zufriedenheit und Lebensqualität in beiden Bereichen.

Meine persönliche Erfahrung in Sachen Selbstführung

Im Jahr 2012 musste ich selbst erleben, wie mein Stuhl ins Wanken geriet. Die sich anschließende Auszeit von 5 Monaten ist rückblickend betrachtet, eine der schmerzlichsten, aber auch wertvollsten Erfahrungen. Monate der kritischen Selbstreflexion, Erlernen neuer Techniken zur Abgrenzung, Stressreduktion, Neuausrichtung, Neubetrachtung und Prävention. Sie hat mich stärker und im positivsten Sinne widerstandsfähiger gemacht.

Was sind meine wichtigsten Erkenntnisse und was sagen meine Klient*innen?

Zeit ist ein kostbares Gut, man hat es selbst in der Hand, sie besser zu managen.

Häufig höre ich von meinen Klient*innen, die ihr Zeitmanagement optimieren wollen: „In meinem Job geht das nicht. Es wird erwartet, dass ich immer erreichbar bin.“

Hmh, ist das wirklich so? Verlangt der Arbeitgeber wirklich, dass ich abends und nachts meine E-Mails checke, späte Telefonkonferenzen mache und gedanklich die halbe Nacht das Meeting am nächsten Tag vorbereite? Mal ehrlich! Muss ich wirklich jedes Wochenende arbeiten und im Urlaub pausenlos die Arbeit überwachen? Wer kennt sie nicht, die Workaholics am Pool, die noch schnell eine Telefonkonferenz machen oder E-Mails beantworten, weil sonst vermeintlich das Unternehmen zusammenbricht.

Wie ist es mit Nein sagen, vertrauen und delegieren als Führungskraft? Muss immer alles perfekt sein und ist es das nur, wenn ich alles selber mache?

Ist es nicht eher so, dass ich gerade als Führungskraft eine Vorbildfunktion und gleichermaßen ein Anrecht auf arbeitsfreie Zeit habe?

Wenn ich jeden Abend spät noch E-Mails verschicke, werden sich die Mitarbeiter genötigt fühlen, es mir gleich zu tun und wenn ich im Urlaub immer erreichbar bin, fühlen sie sich gleichermaßen verpflichtet. Vertrauen haben und geben ist aus meiner Sicht ein Schlüsselfaktor. Ein gutes Team schafft es auch ohne Chef, den Laden am Laufen zu halten. Batterien aufladen müssen alle am Abend und im Urlaub. Zeit für die anderen Stuhlbeine ist ein Muss, damit das Gleichgewicht bleibt und wir zufrieden und gesund sind.

Meine 8 Tipps für mehr Selbstführung

• Keine E-Mails nach 19:00 Uhr
• Urlaub ist Urlaub; Vertreter benennen, Vertrauen geben und machen lassen
• Häufiger kurze Pausen einlegen: Unser Gehirn kann sich Studien zufolge maximal 50 Minuten auf dieselbe Sache konzentrieren.
• Wichtige Dinge zuerst erledigen: Ansonsten denkt man unterbewusst permanent an diese Aufgaben.
• Störungen und Pufferzeiten einplanen: Wichtige ungeplante Themen können sonst den ganzen Tagesablauf durcheinanderbringen.
• Nicht immer erreichbar sein: Wer permanent seine E-Mails offen und das Telefon im Blick hat, kann nicht konzentriert arbeiten. Jede Unterbrechung erfordert, sich wieder neu in das Thema einzuarbeiten.
• Aufgaben an Mitarbeiter*innen delegieren: Man muss nicht alles selber machen. Verantwortung abgeben heißt, Vertrauen zu zeigen und sich selbst Freiräume zu schaffen.
• Jeden Tag etwas zum Ausgleich tun: Ein kurzer Spaziergang oder Joggen am Morgen, das Essen mit der Familie, Gitarre spielen, Musik hören, Lesen … was immer Freude macht.

Ich hatte die große Freude von Monika Sporczyk interviewt zu werden. Das gesamte Interview dazu, warum Frauen sich (nicht?) trauen, ist zuerst erschienen auf www.pmci.de

Interview von Monika Sporczyk mit Karen Sonnenberger

Der Frauenanteil in Vorständen und Aufsichtsräten der größten deutschen Unternehmen ist regelmäßig Gegenstand von Studien. Ein Beispiel dafür sind die Studien der AllBright Stiftung https://www.allbright-stiftung.de/berichte. In der aktuellen Studie, die im April 2021 erschien, waren die Zahlen erneut ernüchternd. Der Frauenanteil in DAX-Unternehmen liegt bei nur 12,6 Prozent. Einen besonders geringen Frauenanteil haben die Börsenneulinge. In den letzten Monaten sind einige Frauen in die Vorstände namhafter Unternehmen berufen worden. Einiges ist in Bewegung, aber es gibt noch sehr viel zu tun, um mehr Frauen in führende Positionen zu bringen.

Als Senior Consultant bei der PMC International AG habe ich in den vergangenen Jahren zahlreiche Personalsuchprozesse betreut, dabei war der Wunsch unserer Klienten nach Frauen in Führungspositionen oft groß – und dennoch unerfüllt. Es entsteht zunehmend eine Lücke zwischen den Unternehmen, die gerne Frauen in führenden Positionen hätten und auf dem Markt verfügbaren, wechselwilligen Kandidatinnen. Doch was muss sich ändern, damit mehr Frauen den nächsten Karrieresprung wagen? Im Gespräch mit Karen Sonnenberger möchte ich es herausfinden. Sie ist mit Sonnenberger Coaching die Expertin für Beruf, Karriere und Führung und war selbst über zwei Jahrzehnte in Führungspositionen tätig, zuletzt als Geschäftsführerin von GE Healthcare. Liebe Karen, ich bin gespannt auf Deine Erfahrungen!

M.S.: Karen, woran liegt es aus Deiner Sicht, dass immer noch zu wenig Frauen in Führungspositionen sind?

K.S.: Die Hintergründe sind aus meiner langjährigen Erfahrung als Führungskraft und meiner Arbeit als selbstständiger Coach vielschichtig. Sie reichen von mangelnder Chancengleichheit, einer männlich geprägten Unternehmens- und Führungskultur sowie gesellschaftlicher Kritik an Frauen, die Beruf und Familie zu verbinden versuchen, bis hin zu fehlendem Selbstmarketing und Selbstvertrauen. Selbstverständlich treffen viele Frauen auch die bewusste Entscheidung, andere Prioritäten zu setzen.

Neben den zahlreichen öffentlich diskutierten Themen fehlt mir häufig in der Betrachtung die gesellschaftliche Kritik an Frauen, die sich um eine Vereinbarkeit von Beruf und Familie bemühen. Hier benötigen wir ein stärkeres gesellschaftliches Umdenken. Meine Klientinnen berichten immer wieder, dass ihr Umfeld ihnen signalisiert, die Karriere nach einer Babypause mit kleinen Kindern fortzusetzen, sei nicht ok. „Rabenmutter!“ Ein typisch deutscher Begriff, den es in anderen Ländern meines Wissens nach nicht gibt. „Du hast doch jetzt Kinder, … Was musst Du denn da noch Karriere machen …? Such Dir doch einen Minijob, dann kommst Du mal raus!“ Dieser Job liegt dann häufig unter der Qualifikation, bringt zudem nicht die gewünschte Weiterentwicklung und finanzielle Unabhängigkeit. Denn oft fallen auch noch Betreuungskosten an.

M.S.: Du hast Dich in 27 Jahren im Konzern von einer Anwendungsspezialistin zur Geschäftsführerin entwickelt. Was waren Deine Erfolgsfaktoren?

K.S.: Ich war immer wissbegierig und wollte etwas dazulernen. Auch wenn ich nicht alles wusste oder konnte, die Bereitschaft, neue Dinge zu probieren und dabei zu lernen, war aus meiner Sicht essenziell. Ich bin oft ins kalte Wasser gesprungen, wenn ich z. B. die Anforderungen einer Stellenausschreibung nicht alle erfüllt habe. Mein Motto: Trotzdem machen und lernen beim Tun! Natürlich ist eine Grundvoraussetzung für den Erfolg, stets sehr gute Leistungen zu bringen.

Wichtig ist es auch, die eigenen Ziele und Wünsche den Vorgesetzten zu vermitteln und diese nachhaltig durch z. B. Fortbildungen, Mentoring, Coaching und Netzwerken zu verfolgen.

Ich hatte zudem viele Mentorinnen und Mentoren sowohl über Firmen interne Programme als auch selbst initiiert. Wenn jemand eine Fähigkeit hatte, die ich gerne lernen wollte, habe ich um Unterstützung gebeten. Mentorinnen und Mentoren können helfen, Erfahrungen aufzubauen, einen Blick über den Tellerrand ermöglichen und das Netzwerk erweitern. Netzwerken ist aus meiner Sicht DIE Möglichkeit, um neue Kontakte zu knüpfen, von anderen zu lernen und selbst sichtbarer zu werden.

Ich habe zwei Jahre in der Firmenzentrale im Ausland gearbeitet. Diese Zeit hat mich sehr bereichert und mein Netzwerk enorm erweitert. Viele Kolleginnen und Kollegen haben gleichermaßen im Konzern Karriere gemacht und wir sind uns in den unterschiedlichsten Positionen immer wieder begegnet. Die Zusammenarbeit war durch den persönlichen Kontakt deutlich einfacher, schnell und unkompliziert. Man kannte und schätzte sich.

Selbstmarketing und Sichtbarkeit sind zudem von entscheidender Bedeutung, wenn es um die berufliche Weiterentwicklung geht. Bei mehreren Bewerbern auf eine Stelle wird aus meiner Erfahrung in den meisten Fällen die Person gewählt, deren Leistung, Image und Sichtbarkeit am größten ist und die Selbstvertrauen ausstrahlt.

M.S.: Frauen sind im Bewerbungsprozess oft zurückhaltender als Männer. Woran liegt das Deiner Meinung nach?

K.S.: Es fängt häufig schon bei den Stellenanzeigen an. Teilweise wird leider immer noch mit einer Bildsprache gearbeitet, die Frauen nicht anspricht, z. B. rein technische Bilder oder Teams, die vorwiegend männlich sind. In den Beschreibungen wird oft eine Sprache verwendet, die zu viele männlich assoziierte Begriffe enthält. Studien zeigen, dass sich Frauen eher von Verhaltensweisen angesprochen fühlen als von Eigenschaften. So kann man z. B. anstatt nach einem/r „selbstsicheren“ Mitarbeiter*in nach jemandem suchen, der „die eigene Position klar vertritt“ oder anstatt durchsetzungsstark „die Fähigkeit, Ziele zu erreichen“ verwenden. Wichtig ist es, eine Sprache zu nutzen, die alle Geschlechter gleichermaßen emotional anspricht.

Des Weiteren wird noch zu selten darauf hingewiesen, dass es sich z. B. um ein familienfreundliches Unternehmen handelt, man flexible Arbeitszeitmodelle, Führung in Teilzeit, Kinderbetreuung, Gesundheitsprogramme oder anderes fördert und anbietet. Studien zeigen außerdem, dass sich Frauen nur bewerben, wenn sie mehr als 90 Prozent der geforderten Kriterien einer Stelle erfüllen. Dies erlebe ich auch in der Coachingpraxis sehr häufig. „Ich habe doch nur drei der geforderten fünf Jahre Führungserfahrung, da kann ich mich doch nicht bewerben.“ Das ist teilweise eine Frage des Selbstvertrauens und leider auch mangelndes Selbstmarketing.

Frauen sind häufig zu bescheiden und reden zu selten über ihre Erfolge, Qualifikationen und Leistungen. Ein Kriterium kann manchmal schon zum Ausschluss der Bewerbung auf den Traumjob führen.

M.S.: Was muss sich ändern, damit mehr Frauen den Mut fassen, den internen oder externen Bewerbungsprozess zu starten?

K.S.: Zunächst sind da einmal die bereits erwähnten Stellenbeschreibungen, die Unternehmen überdenken und anpassen sollten, damit sich alle Geschlechter gleichermaßen angesprochen fühlen.

Angebote für flexible Arbeitszeitmodelle, auch für Führungspositionen und Hinweise auf ein familienfreundliches Unternehmen sind häufig sehr attraktiv für Frauen, erleichtern den Schritt auch beim Wiedereinstieg und belegen das Interesse des Unternehmens an weiblichen Mitarbeiterinnen. Gerade Frauen haben häufig das Gefühl, dass Karriere nur in Vollzeit möglich ist. Hier bedarf es einer klaren Positionierung des Unternehmens, dass die Leistung und nicht die Arbeitszeit zählt.

Viele Unternehmen führen regelmäßige Mitarbeitergespräche zur erbrachten Leistung. Die Karriereentwicklung spielt dabei teilweise nur eine untergeordnete Rolle. Es geht vielmehr um stellenbezogene Ziele oder Unternehmensziele. Hier sollten die jeweiligen Karriereziele erfragt und gemeinsam ein Entwicklungsplan festgelegt werden. Dieses Angebot sollte auch für Mitarbeiterinnen in Elternzeit gelten.

In Unternehmen sollte eine Kultur geschaffen werden, die Frauen auf allen Ebenen zu jedem Zeitpunkt ihrer Karriere fördert und ermutigt, diese fortzusetzen und bis in die obersten Führungsebenen voranzubringen. Hier sind vor allem die Führungskräfte gefordert, Talente zu erkennen, zu motivieren, zu fördern und Chancen zu geben.

M.S.: Welche Tipps kannst Du Frauen, die sich mehr trauen wollen, mit auf den Weg geben?

K.S.: Generell sind Selbstvertrauen, Selbstmarketing und Sichtbarkeit entscheidende Faktoren, wenn es um den beruflichen Erfolg geht. Frauen sollten keine Angst haben, sich selbst zu vermarkten, ihre Talente darzustellen und Erfolge zu kommunizieren. Leider meinen gerade wir Frauen viel zu häufig, dass es reicht, einfach nur fleißig zu arbeiten und sich auf die Erfüllung der Aufgaben zu konzentrieren. De facto ist es aber so: Leistung allein reicht nicht. Leistung ist eine Grundvoraussetzung für den beruflichen Erfolg! Karriere heute erfordert unter anderem Markenmanagement. Das eigene Image, also die persönliche Marke glaubwürdig und authentisch zu entwickeln, ist dabei von großer Bedeutung.

Folgende Tipps würde ich Frauen für ihren individuellen beruflichen Weg geben:

• Ich empfehle, auch mal ins kalte Wasser zu springen und Herausforderungen anzunehmen. Im schlimmsten Fall hat man eine Erfahrung gemacht, aus der man lernen kann.
• Mentoring ist eine tolle Möglichkeit zu lernen, Kontakte zu knüpfen und sich persönlich weiterzuentwickeln. Ich würde nicht warten, bis es ein offizielles Programm gibt. Mentoren kann man sich auch selbst suchen.
• Netzwerken, Netzwerken, Netzwerken! Vernetzung bringt Kontakte und Zugang zu neuen Netzwerken.
• Wenn ich auf der Suche nach einer neuen Herausforderung bin, warum nicht auch ein Gespräch mit einer Personalberatung führen, die mich offensichtlich als qualifiziert für eine Rolle betrachtet. Hier kann ich wichtige Erfahrungen sammeln und werde im Bewerbungsprozess professionell begleitet.
• Grundsätzlich sollten Frauen bei Stellenausschreibungen nicht zu kritisch mit sich selbst sein. Es reicht, einen großen Teil der Anforderungen zu erfüllen. Es gibt bestimmt einige Punkte, die man sogar übererfüllt. Am Ende entscheidet der Arbeitgeber und dabei spielt auch die Persönlichkeit eine wichtige Rolle.

Über die Autorinnen:

Karen Sonnenberger hat 30 Jahre Berufserfahrung im Gesundheitswesen. 23 Jahre davon war sie in Führungspositionen, zuletzt in der Geschäftsführung im Pharma-und Medizintechnikbereich von GE Healthcare. 2020 hat sie sich als Coach, Beraterin und Trainerin selbstständig gemacht. Ihre Schwerpunkte sind Beruf, Karriere und Führung. Sie hat die Zertifizierung als Professional Certified Coach der International Coaching Federation (ICF). www.sonnenberger-coaching.de

Monika Sporczyk ist Senior Consultant bei der PMC International AG und hat in den vergangenen drei Jahren zahlreiche Personalsuchprozesse betreut. Zuvor war sie als Research Consultant bei einem der größten, inhabergeführten Executive-Search-Unternehmen in Deutschland tätig. Ihre Branchenschwerpunkte liegen in der produzierenden Industrie sowie im Bereich Konsumgüter & Handel. Sie ist zertifizierte Eignungsdiagnostikerin und Spezialistin im Bereich des Active Sourcing. www.pmci.de

Interview von Karen Sonnenberger mit Monika Sporczyk

Im letzten Jahr sind öffentliche Diskussionen zum Thema Frauen in Führung deutlich verstärkt geführt worden. Chancengleichheit, eine diversere Unternehmenskultur und gleiche Bezahlung sind nur ein paar der Themen, die im Fokus stehen.

In Studien wird regelmäßig über den Frauenanteil in Vorständen und Aufsichtsräten in Deutschland berichtet. Die Zahlen zeigen immer wieder einen großen Nachholbedarf, wenn es um Gleichberechtigung in den Führungsebenen geht. Auch im europäischen Vergleich schneidet Deutschland weniger gut ab. In den letzten Monaten sind zwar einige Frauen in die Vorstände namhafter Unternehmen berufen worden, es bleibt aber noch viel zu tun, bis ein natürliches Gleichgewicht hergestellt ist.

Als langjährige Führungskraft und Geschäftsführerin in der Pharma- und Medizintechnik-Sparte von GE Healthcare, kenne ich die Herausforderung, weibliche Talente zu finden, sehr gut. Seit 2020 unterstütze ich mit meinem Unternehmen Sonnenberger Coaching zudem als Expertin für Beruf, Karriere und Führung auch viele Frauen bei der beruflichen Neuorientierung. Im Gespräch mit Monika Sporczyk möchte ich mehr zur Chancenentwicklung von Frauen am Arbeitsmarkt und Ihren Erfahrungen mit weiblichen Talenten in der Personalberatung erfahren. Sie ist als Senior Consultant bei der PMC International AG tätig und hat in den letzten Jahren zahlreiche Kunden bei der Personalsuche unterstützt. Liebe Monika, ich freue mich auf Deine Einschätzungen und Tipps!

K.S.:  Als Senior Consultant in einer namhaften Personalberatung hast Du mit vielen Unternehmen zu tun. Siehst Du einen Trend, dass diese mehr Frauen für Ihre Führungspositionen suchen und gibt es diesbezüglich Branchenunterschiede?

M.S.: Tatsächlich ist es in den vergangenen Jahren immer öfter vorgekommen, dass sich unsere Klienten Frauen in führenden Positionen gewünscht haben, aber über ihre eigenen Stellenanzeigen leider nicht fündig geworden sind. Wenn wir die Suche dann per Direktansprache übernehmen, indem wir proaktiv auf geeignete Kandidatinnen und Kandidaten zugehen, können wir unter Berücksichtigung aller notwendigen Qualifikationen direkt auf diese Wünsche eingehen.

Natürlich ist es auch für unsere Klienten interessant, wie viele potenzielle Kandidatinnen es denn überhaupt auf dem Markt gibt und wie viele hiervon wiederum wechselwillig sind. Das Interesse von Arbeitgeberseite ist also groß! Besonders in männerdominierten Berufen und Branchen kommt der Wunsch nach Frauen in führenden Positionen immer häufiger auf.

Meiner Erfahrung nach gibt es deutlich mehr potenzielle Kandidatinnen im Finanz- oder Personalwesen als in technischen und vertrieblichen Berufen, insbesondere wenn es um technisch erklärungsbedürftige Produkte aus der Industrie geht, wie zum Beispiel im Energiesektor oder der Elektrotechnik. Hier sind die männlichen Kollegen deutlich stärker vertreten. Auf der anderen Seite gibt es natürlich auch Branchen, in denen mehr Frauen als Männer vertreten sind. Die Herausforderung, Diversität zu schaffen, besteht also auf beiden Seiten!

K.S.:  Wie beurteilst Du das Qualifikationsniveau von Frauen und setzen sie es auf dem Arbeitsmarkt entsprechend ein?

M.S.: Wir arbeiten bei PMCI per Direktansprache, sprich der Identifikation und gezielten Ansprache von passenden Kandidatinnen, daher kontaktieren wir natürlich nur Frauen, die auch für die zu besetzende Position qualifiziert sind. In den darauffolgenden Interviews mit potenziellen Kandidatinnen stelle ich dann leider immer wieder fest, dass Frauen besonders zurückhaltend auf unsere Ansprache reagieren und sich selbst teilweise nicht oder nur schwer einschätzen können. Wenn wir auf der anderen Seite anonymisierte Stellenanzeigen für unsere Klienten schalten, bewerben sich deutlich weniger Frauen als Männer – und die Frauen sind oft noch überqualifiziert.

Die neueste Studie des Kompetenzzentrums für Fachkräftesicherung (KOFA) belegt meinen Eindruck: Frauen arbeiten deutlich häufiger in Positionen, die unter ihrem Qualifikationsniveau liegen. Das ist sehr schade! Denn gerade wenn ich Kandidatinnen aktiv anspreche, können diese davon ausgehen, dass ich sie für passend erachte, auch wenn sie selbst zweifeln sollten. In den weiterführenden Gesprächen können wir dann gemeinsam herausfinden, ob die angebotene Position der richtige nächste Schritt sein kann. Sollte dies einmal nicht so sein, kann die investierte Zeit als Netzwerkaufbau verbucht werden. Geschadet hat das Gespräch in jedem Fall nicht!

K.S.:  Was müssen Stellenausschreibungen beinhalten, damit Frauen sich öfter aktiv bewerben?

M.S.: Wenn wir uns die klassische Stellenausschreibung ansehen, geht es hier oft um harte Fakten. Welche Ausbildung ist gewünscht, wie viele Jahre Berufserfahrung sollen die Kandidatinnen mitbringen und wie viele MitarbeiterInnen haben sie geführt? Viele Frauen sind sehr selbstkritisch und lassen hiervon abschrecken, da sie in Gedanken „abhaken“, welche Punkte sie für die Position zu 100 Prozent erfüllen.

Um Frauen stärker anzusprechen, sollten wir das Thema „Anforderungen“ aufbrechen und mehr Platz für Individualität lassen. Da fängt es mit der Positionsbezeichnung an. Statt dem „Projektleiter (m/w/d) könnten wir die „Projektleitung (m/w/d)“ suchen. Und statt der „fünf Jahre Führungserfahrung“ könnten wir schlicht „mehrjährige Führungserfahrung“ fordern. Hierdurch würden sich sicher mehr Frauen ermutigt fühlen, den Prozess zu starten, da die Ausschlusskriterien, wer für diese Position passend oder unpassend ist, nicht detailliert ausformuliert sind.

Denn ob unsere Kandidatinnen acht statt der gewünschten zehn Jahren Berufserfahrung und nur Teams mit bis zu vier MitarbeiterInnen statt der gewünschten fünf mitbringen, ist am Ende des Bewerbungsprozesses nicht ausschlaggebend. Um uns und unsere Klienten zu überzeugen, kommt es auch immer auf die Persönlichkeit an!

K.S.:  Was ist aus deiner Sicht der Hauptgrund, warum Frauen seltener den Bewerbungsprozess starten?

M.S.: Ich habe mich schon oft gefragt, warum Frauen seltener auf meine Kontaktanfragen eingehen und sich zurückhaltender auf unsere Stellenausschreibungen bewerben. Die Gründe hierfür sind sicher vielseitig. Meiner Meinung nach ist der Hauptgrund jedoch, dass Frauen häufiger an sich und Ihren Qualifikationen zweifeln als männliche Kollegen und deshalb auch seltener den Bewerbungsprozess starten. Natürlich gibt es viele tolle Kandidatinnen, die selbstsicher auf dem Markt auftreten und erfolgreich die ihnen gebotenen Chancen wahrnehmen.

Meiner Erfahrung nach wirken Männer jedoch oft deutlich selbstbewusster im Prozess, sogar wenn sie weniger als 50 Prozent der Anforderungen erfüllen. Sie trauen sich schlichtweg mehr und versuchen einfach ihr Glück, denn mehr als eine Absage zu erhalten, kann nicht passieren. Ich würde mir wünschen, dass auch wir Frauen mit mehr Selbstbewusstsein an den Bewerbungsprozess herangehen und weniger an uns zweifeln. Diese Entwicklung muss aber im Kopf der Kandidatinnen stattfinden und lässt sich nicht von außen erzwingen. Wir können sie nur dazu ermutigen.

K.S.: Welche Tipps kannst Du Frauen geben, um erfolgreich im Bewerbungsprozess zu sein?

M.S.: Erfolg hat viele Facetten und das Empfinden von Erfolg ist etwas sehr Individuelles; was für mich persönlich ein Erfolgserlebnis ist, kann für jemand anderen durchaus weniger zufriedenstellend sein. Kandidatin A empfindet den Bewerbungsprozess als erfolgreich, wenn sie am Ende des Prozesses die Vertragsunterlagen unterschrieben hat. Kandidatin B wiederum empfindet den Prozess bereits als erfolgreich, wenn sie etwas für sich dazugelernt hat und ihr Netzwerk erweitern konnte. Es ist also eine Frage der Einstellung und Perspektive.

Für mich persönlich war der Prozess erfolgreich, wenn ich spannende Persönlichkeiten bei unseren KlientInnen vorstellen konnte und meine Kandidatinnen – selbst wenn sie die Position nicht bekommen haben – etwas für ihren zukünftigen Weg mitnehmen konnten und dazugelernt haben. Denn: Ob Kandidatin A oder B letztendlich das Vertragsangebot bekommt, das entscheidet das Zusammenspiel aus Qualifikation, Persönlichkeit und der Unternehmenskultur.

Folgende Tipps würde ich Frauen für ihren erfolgreichen Bewerbungsprozess geben:

●Seien Sie mutig! Nutzen Sie die Gelegenheiten, die sich Ihnen bieten und sprechen Sie offen über Ihre Ziele. Bauen Sie Ihr Netzwerk auf und tauschen Sie sich mit Gleichgesinnten aus. Gegenseitige Unterstützung ist enorm wichtig und gibt Ihnen mehr Selbstbewusstsein.

●Lassen Sie sich professionell bei Ihren Plänen unterstützen! Es gibt viele spannende Möglichkeiten, mehr aus sich herauszuholen und in eine erfolgreiche Zukunft zu blicken. Coaches wie Karen bringen Sie beruflich wie privat weiter und können Ihnen dabei helfen, Ihre Ziele zu erreichen.

●Und letztendlich: Starten Sie den Prozess! Bewerben Sie sich auf Ihre Wunschposition, sprechen Sie mit uns als Personalberater und nutzen Sie die Chance, ein qualifiziertes und ehrliches Feedback zu erhalten. Jeder Kontakt wird Sie weiterbringen und Ihnen dabei helfen, Ihren Zielen ein Stück näher zu kommen.

Über die Autorinnen:

Monika Sporczyk ist Senior Consultant bei der PMC International AG und hat hier in den vergangenen drei Jahren zahlreiche Personalsuchprozesse betreut. Zuvor war sie als Research Consultant bei einem der größten, inhabergeführten Executive-Search-Unternehmen in Deutschland tätig. Ihre Branchenschwerpunkte liegen in der produzierenden Industrie sowie im Bereich Konsumgüter & Handel. Sie ist zertifizierte Eignungsdiagnostikerin und Spezialistin im Bereich des Active Sourcing. www.pmci.de

Karen Sonnenberger hat 30 Jahre Berufserfahrung im Gesundheitswesen. 23 Jahre davon war sie in Führungspositionen, zuletzt in der Geschäftsführung im Pharma-und Medizintechnikbereich von GE Healthcare. 2020 hat sie sich als Coach, Beraterin und Trainerin selbstständig gemacht. Ihre Schwerpunkte sind Beruf, Karriere und Führung. Sie hat die Zertifizierung als Professional Certified Coach der International Coaching Federation (ICF). www.sonnenberger-coaching.de